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信譽樓總裁張建港：以自營模式及供應鏈改革，推動企業高質量發展
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當前，隨著信息和AI時代的沖擊，傳統商業無可避免地面臨著時代的挑戰，在實體零售業普遍承壓的背景下，深耕河北縣域市場的信譽樓百貨集團有限公司（以下簡稱“信譽樓”）以其獨特的自營模式和持續的供應鏈改革，完成了反算法破局，實現逆勢增長。這家于1984年從河北滄州黃驊起家的企業，如今已成為擁有43家門店和近4萬名員工的綜合型服務平臺，2024年，其營業收入239.65億元，在業內排名也從44位持續攀升至前30位。
40余年深耕縣域市場，實現業績逆勢增長
在存量經濟時代，一、二線城市的高增長周期已經結束，而廣闊的縣域市場已成為中國百貨零售業的新藍海和品質平權的主戰場。自成立以來，信譽樓就堅持深耕縣域市場，將縣域市場構建成為品牌穩固的大本營。
2024年，其營業收入239.65億元，在此基礎上，信譽樓延續良好勢頭，2025年上半年營收136.5億，增幅9.7%，凈利潤增幅62.87%，連續第六年保持高速穩健增長態勢，成為“網購時代”實體零售承壓背景下少見的逆周期增長企業。2024年，信譽樓有5家門店銷售達到或者超過了10億，以信譽樓上半年業績預測，2025年，信譽樓10億級門店有望增長至7家，這一數據及增長量也充分驗證了縣域市場的消費能力。
值得注意的是，縣域消費具備高頻、高復購、高集中度等特點，因此，縣域零售百貨企業也必須滿足顧客的情感需求，為顧客提供足夠的體驗感和獲得感。面對時代的沖擊，信譽樓堅持“視客為友”的理念，“外界總問信譽樓經營的秘訣，老董事長早就給出了答案——‘切實為他人著想’。”信譽樓副總裁許勝利表示。
“‘視客為友’是核心，員工收入不和銷售額掛鉤，就是減少員工為了多賣商品強行推銷，我們不是賣貨的，我們是幫助顧客去選擇的。我們不僅要為顧客推薦合適的商品，還能夠為顧客提供解決問題的方案，為顧客省錢。”許勝利表示。這種利他思維滲透在企業運營的每個環節，正是“追求價值最大化而非利潤最大化”，讓企業在復雜的市場環境中理順了各方關系，走出了一條獨具特色的零售“長跑”之路。
另一方面，信譽樓堅持通過供應鏈效率與品質管控，優化業態布局，讓低線城市的消費者，能夠享有與一、二線城市同樣品質的產品和服務。“縣域市場消費者消費力低下是一個誤區，他們一樣期待高品質的產品和服務。”許勝利表示，伴隨縣域人民的消費意識、能力、需求的不斷釋放，如今的縣域市場，早已不再是“廉價商品”的傾銷地，縣域市場絕非“低端代名詞”，而是品質平權、消費平級的主戰場。
2023年，信譽樓成為星巴克在縣域市場的首批合作伙伴之一，目前星巴克已經在信譽樓連開了4家門店，生意火爆。此外，斐樂、愛步等一線知名品牌也陸續入駐信譽樓，且各門店業績均呈現持續穩步向好發展態勢。
從源頭把控品質，供應鏈升級成破局關鍵
“對企業來講，經商，商品是第一位的；對顧客來說，購物，品質是第一位的。”信譽樓總裁張建港表示。過去信譽樓堅持“買地自建”，單店投資動輒數億元，耗資巨大給企業也帶來了較大的資金壓力。2019年，張建港接任信譽樓總裁，彼時，信譽樓已經在河北、山東、天津三省市擁有35家門店，但是整體呈現“連而不鎖”的狀態。門店各自對接供應商，供應商需單獨對接每家店的打款流程，不僅增加了供貨商的工作量，也讓企業在與上游議價時喪失了話語權，無法有效發揮集團優勢。
張建港敏銳地洞察到信譽樓戰略轉型的必要性和緊迫性，重資產運營模式深耕幾十年，潛在風險很大，且單店柜組“各自為政”的供應鏈體系，嚴重拉低了運營效率。為此，張建港帶領團隊及時調整集團發展戰略，轉向“輕重并舉”，輕重資產結合的轉型緩解了運營成本壓力的同時，戰略轉型讓企業經營更為良性。
同時，張建港還主持調整企業架構，成立事業部，打破了“割據”僵局。2020年起，信譽樓成立11個垂直商品事業部，集中負責商品采購、供應鏈管理和專業化運營，形成門店“橫向管理”，事業部“縱向管理”的“縱橫交互式”管理架構。這一舉措將項目進行科學劃分和垂直管理，從而打通企業經營堵點，統一、標準化集采，提升企業的商品力和服務力，降低企業管理成本。
而通過事業部整合，信譽樓建立起覆蓋全國的采購網絡。在超市生鮮區懸掛著“蔬菜基地溯源圖”，河北張北的土豆、山東壽光的蔬菜從田間到貨架僅需48小時。與SGS等專業機構合作建立品控體系，從驗廠、選品到質檢全流程把控，信譽樓自有品牌產品占比持續增高，至2024年已達總營業額的8.6%，成為集團業績增長的重要動力。
目前，信譽樓直采比例已達64%，同時建立了黃驊、晉州兩大區域物流中心，總面積11萬平方米以上，年配送1700萬箱常規商品和10萬噸生鮮冷凍品，再以信息化系統（WMS）提升周轉效率，縮短生鮮從田間到貨架時間，以全鏈路的有效管理為顧客提供了品質好物。
主動創新，以特色自營模式應對未來變革新挑戰
在張建港總裁的領導下，信譽樓持續深化自營模式改革，面對外界環境壓力，除改革持續推進外，信譽樓還在建設自有品牌。自營模式的核心特質與國家《零售業創新提升工程實施方案》相關要求高度契合，其優勢是對于產品品質從“起點供應鏈”到終端銷售的全鏈路把控。目前，信譽樓64%的商品都實現了源頭直采、廠家定制或品牌直營，實現了從生產制造到終端零售的直線貫通，減少中間采購環節，降低采購成本，讓利顧客，為顧客帶去了真金白銀的實惠。
為從源頭保障商品品質，自2003年起，信譽樓大力推進自有品牌建設，通過OEM模式與生產廠家、原產地展開深度合作，實現商品定制化。2003年，信譽樓推出了首款自有品牌產品——信譽樓旱堿麥“零添加”面粉，截至目前，該款面粉已成為信譽樓的招牌之一，2024年，該面粉銷量超過5200噸。
另一方面，為讓顧客從源頭吃到安全品質的蔬菜，信譽樓在河北、山東等地租賃了多個農場，定向種植韭菜、油麥菜等蔬菜，目前，信譽樓共建設了約20個合約基地，總占地超9000畝，成功從源頭把控商品品質。
據統計，目前信譽樓已成功開發出涵蓋食品、百貨、珠寶、服裝服飾等多個領域的17類自有品牌，還與廠家合作定制了數百種特色商品。對信譽樓而言，自營模式是落實全鏈路品控的堅實保障。信譽樓堅持“商品源頭直采”，將采購環節從傳統多級分銷模式壓縮為“產地—信譽樓”的直連模式，降低了采購成本，為顧客提供了“高質低價”的優質商品。同時，通過“從田間到柜臺”的品控機制，信譽樓能夠及時發現問題、查擺問題，避免向顧客銷售不合格商品。
此外，自營模式也有效激活了產業鏈活力。目前，信譽樓年銷售額超5000萬元的供應商已達40余家，其中百余品牌將信譽樓列為首發渠道。同時，自營模式的深度介入特性，賦予了信譽樓對上下游產業鏈的綜合管理能力：向上游，通過規模化采購與長期合作協議，帶動合作工廠從“低端代工”向“精品制造”轉型；向下游，將消費者需求數據實時反饋至供應鏈前端，指導供應商精準開發適銷對路的產品。
對此，中國連鎖經營協會研究員張明指出：“自營買手培養+文化落地需要長期投入，目前僅滄州、淄博等周邊區域有企業嘗試模仿，尚未形成規模。對于其他企業而言，想要復制信譽樓的自營模式仍具備較大的難度。”
面對當前零售行業深刻變革的大背景，信譽樓通過持續深化自營模式改革，構建了高效運轉的供應鏈體系，有效打通了企業經營中的關鍵堵點，顯著提升了服務水平與顧客滿意度，進而增強了消費意愿、促進了消費增長，在完成企業自身可持續發展的同時，也構建了多方共贏的新格局，并形成了高質量發展的正向循環。
“接下來，我們將積極貫徹商務部‘15分鐘便民生活圈’的要求，在改革中創新，在創新中謀發展，持續發揚信譽樓‘視客為友’的企業文化，繼續深耕縣域市場，不斷提升在地化服務水平，以好產品和好服務回饋大眾信賴，做顧客美好生活的同行者。”張建港表示。
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