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9.9元的咖啡一大把,「萬店瑞幸」只有一個
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文丨莫小綠，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）
8月1日，瑞幸咖啡發布2023年第二季度財報，截至當季末，瑞幸的門店總數達10836家，成為中國市場第一家門店數破萬的連鎖咖啡品牌。
萬店規模，帶動的不僅是營收的增長，還有盈利能力的顯著提高：本財季，瑞幸總凈收入為62.014億，同比增長88.0%；在美國會計準則（GAAP）下營業利潤率為18.9%，創歷史新高。
來源：瑞幸咖啡財報
從收入與利潤率這兩項核心指標看，進入萬店時代的瑞幸，還在高速增長，保持健康、可觀的盈利能力。
尤為值得關注的是：披露財報“成績單”后，瑞幸明確宣布，“ ‘9.9元’感恩回饋活動將常態化進行下去，此次活動將至少持續兩年。”
這意味著，瑞幸在咖啡行業確立足夠市場優勢后，還在繼續用“好喝不貴”的打法，謀求更大的市場空間，收獲更多消費者。
這讓萬店之后的瑞幸咖啡，還有更大的想象空間。
01
韌性增長的萬店品牌
截止目前，本土達到萬店規模的餐飲消費品牌只有絕味、華萊士、正新雞排、蜜雪冰城、瑞幸。
從這些品牌的發展看，要成為萬店品牌的前提，要具有“需求”與“價格”的普適性。這樣，才能覆蓋足夠多群體，帶來不斷復購。
絕味、華萊士、正新雞排、蜜雪冰城，都是通過加盟或者門店合伙制度，不斷地“裂變”，最終，用十幾、二十年的時間，占住了所在品類的大部分市場。
比這些品牌都更年輕的瑞幸，將這一時間縮短了一半以上，這有其生于新時代的幸運，但更關鍵的是，瑞幸走了一條在經驗之上再迭代創新的新路徑。
像絕味、華萊士、正新雞排、蜜雪冰城，這幾家萬店品牌，有了規模后跑出規模效應，普遍都是在核心的供應鏈端發力，走低成本戰略。
比如，華萊士依托2萬多家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，能使其“不靠產品賺錢，甚至能不靠加盟門店賺錢”；蜜雪冰城自產自銷的低成本模式，也能將產品價格壓縮到競品無法企及的地步，但自身卻能實現盈利。
只要規模夠大，占領的市場夠廣闊，品牌就越能憑借一家家看著并不起眼的門店，實現指數級的爆發。
瑞幸的萬店規模達成，也遵循了上述供應鏈端的底層邏輯。
但，除此之外，瑞幸還做了兩個層面的差異化創新。
其一，瑞幸第一個萬店目標的達成，基本是靠“自營+聯營”的擴張模式。
自營模式是一條重資產的“低速”之路，但瑞幸跑出了加速度，還憑借自營的良好品控，讓品牌口碑隨著門店擴張而累積勢能。
這使瑞幸在之后的路上，得以順利地切換成“自營+聯營”兩條腿走路的擴張方式，還能保有優質口碑。根據本季財報，在瑞幸10836家門店中，其中7188家為自營門店，3648家為聯營門店，本季度自營門店凈增878家，聯營門店凈增607家，自營門店的增長大于聯營門店。
其二，數字化全鏈路打通的供應鏈，確保了瑞幸在拉高產品品質的同時，還能穩定保持門店的盈利能力，做到“9.9元一杯還賺錢”的正循環。
門店數量保持穩定增長的必要條件是，每家店都要有良好的盈利。一旦成本扛不住，就會像絕味鴨脖、華萊士等萬店品牌一樣，容易產生快速開店又關店的不良現象。
基于數字化貫穿始終的后端供應鏈能力、前端門店運營能力以及市場端產品力“三大引擎”，瑞幸做到了每開一家新店，都保證了良好的盈利。本季度，瑞幸自營門店利潤為13.075億，較2022年同期的6.898億，增長了89%；聯營門店收入14.858億，較2022年同期的7.775億，增長了91.1%。
尤其是“瑞幸咖啡‘9.9元’感恩回饋活動”活動推出后，“消費者反響超出預期，為瑞幸帶來營收與利潤的持續向好”，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一透露，“這讓我們有決心、有信心、更有動力將活動長期堅持下去，并不斷推陳出新，滿足消費者的多元化需求。”
從瑞幸的萬店路徑，可以看到，一個萬店品牌的增長韌性和成長篤定，來自持續創新和不斷提供價值帶來的復利。
當渠道站得住，品牌立得起，再疊加瑞幸數字化供應鏈體系支撐下的品質高、價格低、創新強的產品，不僅能擁有對外部激烈競爭的適應力，還能持續穩定創造新價值，獲得不斷邁向更高發展階段的能力。
02
“可防御生態”的想象力
瑞幸的增長韌性，本質上，是其通過在本土萬店品牌底層邏輯的創新后，累積的品牌勢能、渠道規模與數字化貫穿始終的供應鏈能力，共同構成了一個“可防御生態”。
“可防御生態”，是金沙江創業投資基金主管合伙人朱嘯虎提出的衡量優秀項目的最重要的指標。對當下大消費賽道品牌跑出來必須構建能力的一種梳理，從依賴性、控制力、戰場縱深、管理難度四個指標衡量。
2023年7月，瑞幸咖啡 & 鼓浪嶼音樂節
瑞幸穩步疾速走出的萬店路徑，正構建了這樣的“可防御生態”。從依賴性看，瑞幸沒有流量焦慮與依賴性，甚至，自身就是“流量寶庫”。
截至本季度，瑞幸的累計消費客戶數超過了1.7億；月平均交易客戶數也一直都伴隨著門店數量的增加而一路攀升至4307萬，同比增長107.9%。其中，6月份的交易客戶數更是突破了5000萬，創下歷史新高。
換句話說，瑞幸開的店越多，滲透市場越廣泛，收獲的交易用戶數就會越多。
對于餐飲零售，產品即服務，門店即服務。瑞幸在包括聯營門店在內的門店端服務管理上，仍具備強有力的流程管控能力。瑞幸的產品創新與品質保證在消費者心中會形成“瑞幸出品，必屬佳品”的認知。
從品牌創立起，瑞幸就建立了一套構建在數字化底盤基礎上的高效、規范解決方案，并通過不斷的實踐，驗證迭代這套方案的可行性。
無論再開多少店，瑞幸都可通過穩定和高效運轉的支撐力，確保自營店與聯營店在既定軌道“狂飆”。
當然，“狂飆”要有“進可開疆拓土，退可四面迎敵”的戰場縱深。這恰好反映出瑞幸最突出的供應鏈優勢。
進入萬店時代后，瑞幸開啟了“價格向下、品質向上”的發展戰略。瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一此前表示，希望通過這一形式推動中國咖啡進入高品質9.9元時代，“從此讓9.9元的好咖啡無可替代、讓瑞幸咖啡在消費市場無可替代。”
不是每個咖啡都能賣9.9元，敢這么做的底氣，在于瑞幸手握同行們目前還難以復制和超越的供應鏈。
比如，在源頭咖啡豆的掌控上，瑞幸每一年都會加深一層護城河：2021年成為中國最大生豆進口商、2022年宣告未來三年采購4.5萬噸巴西咖啡豆；2023年又開啟了“全球尋豆之旅”計劃......
同時，瑞幸在咖啡豆的烘焙環節也同步投入：2021年投產了品牌首個烘焙基地，年產能1.5萬噸咖啡豆；2022年底，年產能3萬噸咖啡豆的江蘇昆山烘焙基地正式動工；至2024年，瑞幸預計形成年產能4.5萬噸的自加工烘焙能力。
以9.9元宣告咖啡的性價比，以供應鏈掌控力立下好咖啡的品質標尺，瑞幸步步壘高供應鏈護城河，具備了明顯的綜合成本優勢，讓消費者便捷喝到便宜的高品質咖啡，還會在反向推動產業升級時，擁有了主動發起“進攻”的實力，確保自身在市場競爭中持續領先。
03
萬店之后的增長“落腳點”
萬店之后，瑞幸迎來的是新一輪星辰大海的征途。而繼續保持韌性增長的瑞幸，將具體的“落腳點”邁向了下沉與出海。
下沉市場，幾乎是品牌們兵家必爭之地，但卻是現制咖啡市場的真正藍海。
根據德勤統計，2022年中國人均咖啡消費量為9杯/年，而同期日韓分別可達280杯、367杯。即便是個位數的人均咖啡消費量，也多集中于一二線城市。
目前，在更廣闊的下沉市場，咖啡教育仍需要持續投入。但瑞幸已有了超越大部分同行的積淀。
一方面，是下沉市場的消費特征，“咖啡、茶飲、果汁是三合一的”。瑞幸的產品線，不管是此前打爆市場的生椰拿鐵、柚C美式等產品，還是當下成為消費者新寵的“茶咖”系列，都與下沉市場的需求吻合。
另一方面，在渠道覆蓋上，瑞幸已拓展聯營加速滲透。在瑞幸正循環的門店盈利模型及新推出的“帶店加盟”模式下，后期，會有更多的低線城市消費者，以喝“小藍杯”為時尚的生活方式。
出海之路，瑞幸也已收獲了正向反饋。
2023年7月，瑞幸進駐新加坡星耀樟宜機場
在成熟咖啡品牌更多的海外市場，瑞幸是靠用咖啡、牛奶與茶等，創造出有中國特色的咖啡產品，為自己打開了走向全球的大門，向全球輸出來自中國的咖啡文化。目前，瑞幸的出海第一站——新加坡，截至第二季度末，已開出了7家門店。
盯著這兩大核心“落腳點”，瑞幸還在加速。
在業績溝通會上，郭謹一表示：瑞幸將致力于加速中國咖啡市場的教育和發展，擴大瑞幸咖啡市場份額和品牌影響力，推動可持續的海外拓張，讓全世界都能享受到中國咖啡品牌的高品質產品和服務。
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